En mi vida profesional, empresarial y
social he conocido en el mundo a grandes empresarios de todos los tamaños y
devenires. De muchos de ellos me precio de ser amigo personal. Con muchos de
ellos la amistad ha trascendido a sus familias a través de la mía. Con varios he
trabajado como “co-pensor” o “thinking partner” o “soporte semi-externo” en los
procesos de sus empresas de tener éxito en
el logro de sus objetivos estratégicos y operacionales.
Desde empresas internacionales que todos
conocemos, especialmente en casi toda América Latina, hasta StarUps y
emprendimientos desde sus etapas iniciales de gestación hasta su consolidación
o su desaparición o fusión o transformación en otra cosa.
Gracias a Dios no me puedo quejar por
cómo me fue todos estos años desde que inauguré mi estudio profesional en 1981.
Entonces, en este último tramo de mi vida (que espero que sea lo más largo
posible) he tomado una decisión fundamental que ha logrado que no sólo se
incremente mi desempeño profesional sino también la calidad de mi vida. Se basa
en un solo principio: No trabajo para empresas que no respeto que son las de
empresarios que no respeto porque no respetan a su gente. Estas empresas son las que generan
“morgues de almas” en lugar de “bandas de hermanos”. Son empresas “chimpancé”.
No para mí. Gracias.
Debo aclarar que mi postura ideológica
se basa en la libertad, en la libre empresa y en el capitalismo consciente que
intenta crear valor económico pero que también apunta a la creación de valor
social, ambiental, público y emocional. Esta combinación es para mí “creación
de Valor Sostenible y Sustentable”.
Pero en muchas de las empresas que
admiro como modelos a imitar, estas empresas que privilegian “lo humano de lo
humano”, más o menos escondido entre las tinieblas, entre las bambalinas o
agazapados en los pasillos, más cercanos o más lejanos al Número 1, casi
siempre bien disfrazados de buenas personas totalmente alineadas con el
principio básico que ese Número 1 impone, “respeto irrestricto por la gente”,
está el despreciable personaje del “gerete”, cruza de gerente y de sorete. (Y
puede ser hombre o mujer, de cualquier edad, de cualquier parámetro socio
demográfico).
Este personaje nefasto, repugnante,
despreciable, pernicioso, cuanto más astuto peor, ya que mejor será su disfraz
y su escondite, presenta una serie de disfuncionalidades y patologías que en
esta nota voy a tratar de relatar.
En aquellas empresas que yo llamo
“modelos a imitar”, el concepto de Visión ha sido realmente trabajado en serio
y la gente no ha sido “informada” de cuál es esa Visión sino que ha participado
en diseñarla.
Como comunidad con un puerto de destino
común, se han involucrado en formular esa Visión como una imagen del futuro y
del presente que apela a la razón y a la emoción para proveer un sentido de
dirección, de empuje, de ideales, de valores, de objetivos, de formas de ser y
de formas de hacer que diferencian a esa comunidad humana de todas las demás.
Esas empresas de primera saben que lo
que lidera es la Visión. Que cada líder la personifica con su ejemplo. Bueno,
nuestro personaje seguramente no ha participado, o ha fingido que cree en esto
cuando en realidad va a contrapelo de sus entrañas, o le ha dado alergia el
involucramiento masivo o, hasta inconscientemente, ya está agazapado en su
escondite para sabotearla. Y esperando la oportunidad para traicionar a sus
colaboradores, a sus pares y a sus jefes.
El mayor problema es que no puede ver
que tiene este problema. Esto se llama autoengaño. Estar en la jaula.
Estar en la caja.
Puede ver el mundo sólo desde sus
mezquinos mapas mentales y resistir profundamente cualquier sugerencia de que
la “realidad” no es la que él o ella ha inventado. No vive su vida como una
persona entre personas. Vive su vida como una persona entre objetos. (Esto lo
escribí por oposición a la maravillosa contribución del Arbinger Institute,
“Liderazgo y Autoengaño”)
El gerete está dentro
de su caja, de su jaula mental, construida de materiales refractarios de las
virtudes humanas.
− Como está dentro de su caja no puede
enfocar en los resultados porque estás enfocado sólo en él (Disculpen, voy a
usar el masculino para simplificar).
− No es tan feliz cuando otros tienen
éxito como cuando tiene éxito el mismo.
− Oculta información.
− Trata de controlar a los demás.
− Acapara recursos.
− Provoca que otros acaparen recursos para
después culparlos.
− Los culpa.
− Justifica que los culpa porque tienen
que “mejorar”.
− Los culpa de que por su culpa él no
puede tener éxito.
− Satisfacción principal (consciente o
inconsciente): Conflicto de todos contra todos.
Según Kolb (1984), el aprendizaje
experiencial es un proceso de este tipo:
La experiencia concreta, como objeto de
la observación reflexiva, da lugar a la elaboración de teorías. De éstas se
extraen, a su vez, hipótesis respecto de su aplicación en situaciones futuras
que operan como guías de la acción y abren paso a nuevas experiencias
concretas. Así, en el pasaje de una fase a otra durante el proceso de
aprendizaje se producen cuatro tipos de conocimientos. El gerete está
incapacitado racional y emocionalmente para vivir este desarrollo cognitivo
• Experiencia concreta – observación
reflexiva → conocimiento divergente. Supone la capacidad de percibir
situaciones concretas desde perspectivas diferentes y de integrarlas en una
estructura significativa (Gestalt) novedosa. El gerete no puede.
Está enjaulado en su trampa mental.
• Observación reflexiva –
conceptualización abstracta → conocimiento asimilativo. Implica asimilar
observaciones inconexas, incorporarlas en una explicación integradora, crear
modelos y razonar de manera inductiva. Resulta imprescindible para la elaboración
de teorías, evaluar alternativas, fijar criterios, etcétera. El gerete no puede.
Está enjaulado en su trampa mental.
• Conceptualización abstracta –
experimentación activa → conocimiento convergente. Producto característico del
razonamiento deductivo, se centra en la aplicación de las teorías y el recorte
de los problemas. El gerete no puede.
Está enjaulado en su trampa mental.
• Experimentación activa – experiencia
concreta → conocimiento acomodativo. Busca poner a prueba las teorías mediante
su puesta en práctica. El gerete no puede.
Está enjaulado en su trampa mental.
Ahora, por oposición al excelente modelo
de Liderazgo Transformacional, (Bass y Avolio 1991) el gerete está
racional y emocionalmente bloqueado en cuatro grandes competencias interpersonales:
1. No proyecta una motivación inspiradora;
• No diseñan ni transmiten una Visión en
la cual el futuro es mejor para todos.
• No son creadores de
significados.
• No mueven a la gente hacia el logro de
la Visión y los objetivos a través del optimismo de que pueden ser alcanzados.
• No generan optimismo y confianza.
• No propician el deseo de avanzar en el
desarrollo personal de cada uno de sus colaboradores.
• No focalizan en lo mejor de la gente
como la armonía, la caridad y el trabajo noble.
• No están convencidos y lo demuestran
sobre el bien que puede ser logrado para el equipo, el grupo, la organización y
la sociedad.
2. No genera una influencia idealizada, que
permite al líder inspirar orgullo, fe y respeto, causando identificación y
emulación;
• No tienen magnetismo personal, ni
capacidad de comunicación ni persuasión.
• No irradian
confiabilidad y capacidad.
• No demuestran un claro sentido de
misión, propósito y valores y se comportan de acuerdo con ellos.
• No tienen voluntad de hacer
sacrificios personales para lograr los objetivos, misión, propósito y valores.
• No se ganan la confianza y el respeto
de sus seguidores.
• No propician intenso apego personal de
su equipo de trabajo.
• No obtienen esfuerzo extra de sus
seguidores para lograr niveles óptimos de desempeño.
3. No provoca estimulación intelectual;
• No provoca estimulación intelectual.
• No inducen a mirar los
problemas desde ángulos novedosos.
• No cuestionan los supuestos ni el
statu quo.
• No estimulan la creatividad, la
innovación, la autocrítica y la búsqueda de nuevas soluciones a viejos
problemas.
• No fomentan la colaboración y el
comportamiento positivo.
• No propician la integración grupal y
la responsabilidad personal.
• No generan así la superación personal
de sus seguidores.
4. No puede desarrollar una consideración
individualizada;
• No tratan a sus seguidores como
individuos con necesidades, habilidades y aspiraciones propias.
• No diagnostican las
necesidades y capacidades de cada miembro de su equipo.
• No se convierten en mentores que
aconsejan, entrenan, delegan y retroalimentan.
• No creen en las personas y se
focalizan en celebrar sus fortalezas más que en corregir sus debilidades.
• No son flexibles y abiertos al
aprendizaje de la experiencia.
Para R. Gal (1985) el compromiso es el
concepto central en la motivación militar en contraste con el tradicional
énfasis en la obediencia. El compromiso hasta el extremo de la muerte crea la
“cláusula de responsabilidad ilimitada”.
Para ese nivel de compromiso Gal
sostiene que el liderazgo transformacional es imprescindible en tres niveles:
la organización, la carrera y la moral.
Estas tres perspectivas deben estar
fuertemente alineadas entre sí. Para aquellos que detentan posiciones de
comando, el compromiso debe ser hacia su gente, su unidad y su tarea. El
compromiso deriva del sentido internalizado del deber, de la responsabilidad y
de la convicción. A diferencia de las órdenes, este no proviene de una fuente
externa, como en el caso de la obediencia, sino que refleja la interacción
entre creencias, valores y conciencias. Esto es impensable en el gerete.
El compromiso organizacional es con
respecto a los objetivos, propósitos y normas de la organización. El gerete no lo tiene.
El compromiso de carrera tiene que ver
con el éxito propio individual. El gerete lo
desarrolla sólo dentro de su jaula de egoísmo.
El compromiso moral es con los valores
básicos en los que uno cree y por los que uno está dispuesto a sacrificarse. El gerete no sabe qué
son “valores básicos”, las virtudes trascendentes del ser humano.
Lamentablemente, el gerete no sabe que
hay otra manera de vivir.
Bibiografía
The Arbinger Institute, (2001) “Leadership and
Self-Deception”, Empresa Activa.
Bass, B.; Avolio, B. (1991). Assessing leadership across the
full range. Miami Beach (FL): Society for Industrial and Organizational
Psychology.
Gal, R. (1985). “Commitment and obedience in the Military: An
Israeli case study”. En Armed Forces and Society, 11, 553-564.
Kolb, D.A. (1984). Experiential learning. Experience as the
source of learning and development. Englewood Cliffs (N.J.): Prentice Hall.
(*) Alberto Levy es Director General de Levy
– Dinámica Empresarial, firma especializada en asesoramiento en el Planeamiento
y Ejecución del proceso Estratégico-Operacional de empresas, clusters y ciudades.
Director de IAIATI – Alta Tecnología e
Innovación, Israel.
Es Doctor en Ciencias Económicas, UBA,
Doctor en Psicología, UBA, Certified Project Management Professional, PMI,
Profesor Emérito, UBA, Profesor Emérito, Foro Europeo, Navarra, España,
Profesor Especial, MBA / UCA.
Se ha especializado en Estrategia Empresarial en el
Harvard Business School de la Universidad de Harvard y en el Graduate School of
Management de la Universidad de California, y en Psicología Social Sistémica en
el Mental Research Institute de Palo Alto, California. Es Master Consultant, GR Institute for
Organizational Development, Israel.
