El turnaround de Lego: por qué estuvo por quebrar y cómo se recuperó gracias a la ayuda de sus fanáticos.
La mítica firma danesa de bloques plásticos, creada por
Ole Kirk Christiansen en 1932, estuvo al borde de desaparecer en 2003, pero
escuchó a los usuarios, resurgió y en 2014 tuvo ganancias por US$ 1000 millones.
El documentalista Daniel Junge admite
sin vueltas que no es un adulto fanático de Lego (conocidos con la sigla AFOL, Adult
Fan of Lego en inglés), como se identifican legiones de adultos en todo el
mundo. Primos cercanos de los asistentes al Comic-Con, el peregrinaje de los
AFOL es a convenciones conocidas como Brickworld ("El mundo del
ladrillo"), donde se ven los últimos diseños de Lego, compiten para
construir las creaciones más impactantes (como una ciudad de fantasía de El
Señor de los Anillos, hecha con 200.000 piezas) y absorben todo lo que se
pueda de los ladrillos de plástico.
Kief Davidson, quien codirigió A
Lego Brickumentary con Junge, también niega ser miembro del AFOL. "Al
principio, ni entendía lo que decía esa sigla", dijo.
Pero aunque el dúo cineasta puede no
ser fanático de la marca, sí lo son de los juguetes, cuestión que se nota en su
documental. El film entreteje el retrato de la comunidad amante de Lego a nivel
global -también hay chicos fanáticos de Lego (KFOL es la correspondiente sigla
en inglés, con "k" de kids), adolescentes fanáticos de Lego
(TFOL, por teenagers) y acompañantes no fanáticos (NLSO)- con la
narración de los negocios detrás de la icónica compañía danesa fundada por Ole
Kirk Christiansen en 1932. El segundo hilo conductor es tan sorprendente y
esclarecedor como el primero, por lo menos para quienes no saben que Lego casi
quebró a comienzos de 2000, luego de décadas de crecimiento fenomenal.
Una cantidad de factores llevaron a
la declinación de la compañía. Comparado con los videojuegos y otros juguetes
de alta tecnología, los de Lego de pronto parecían poco atractivos. La empresa
también comenzó a hacer sus juegos más fáciles de armar, de modo que
construirlos a menudo significaba poco más que unir unas pocas piezas. A
contracorriente de lo que indicaría la intuición, también producía cada vez más
tipos distintos de cajas, cada una con partes únicas, sin una clara relación:
en un punto Lego hacía 14.000 piezas diferentes. Dicho de otro modo, construir
con Lego ya no significaba el placer de volcar el contenido de una caja de
ladrillos y ver qué se podía hacer.
En el film, los ejecutivos de
Lego hablan muy abiertamente de los desafíos del pasado: por supuesto que
siempre es más fácil hablar de los errores cuando se han corregido y hoy Lego
es uno de los actores dominantes de la industria del juguete. En 2014, generó
US$ 1000 millones en ganancias, un 15% más que el año anterior. Su atracción
masiva se vio consolidada aún más con la película de Lego, una gran producción
de Hollywood que recaudó casi US$ 500 millones en todo el mundo (y costó US$ 60
millones).
Pero Davidson y Junge también
atribuyen la honestidad de los ejecutivos de la firma a la cultura corporativa
de Dinamarca, que tiende a ser más abierta y autocrítica. Es un estilo, dice
Junge, que "no se daría en los Estados Unidos".
Esta transparencia permitió a los
cineastas profundizar en las lecciones que Lego aprendió de su gran
recuperación y narrar la historia de cómo pasó de ser -como dijo un ejecutivo-
una corporación insular "arrogante" a una empresa que depende mucho
de las ideas y la creatividad de su enorme base de fanáticos. "La compañía
estuvo realmente dispuesta a cambiar la manera en que opera y abrir las puertas
a la comunidad AFOL", dice Davidson. "Eso cambió todo", añade.
Davidson y Junge recientemente
hablaron con Fast Company sobre estas lecciones, desde el lanzamiento de
Mindstorms (el producto que cambió el juego), pasando por la
versatilidad del ladrillo "turbo boost", hasta por qué los daneses
odian la palabra "orgullo".
Como explica el documental de Lego,
se trata de una compañía que históricamente estaba muy volcada hacia dentro.
Los conjuntos y los ladrillos sólo eran diseñados por especialistas de la
propia firma. Y había muy poca interacción con los aficionados de la marca como
para comprender que tantos de esos fanáticos no eran niños, sino adultos. Esta
postura corporativa funcionó bien en los años 70 y 80, e incluso hasta los 90,
cuando el negocio estuvo en auge. Pero para el cambio de siglo, Lego se
encontraba en problemas. En 1999 tuvo su primera pérdida anual en el balance.
Para 2003 estaba al borde de la quiebra.
La recuperación comenzó con el
lanzamiento de Mindstorms, un juego de robótica que permite a los
usuarios construir robots programables usando software. Fue la primera
vez que se vinculó a los ladrillos con computadoras y el juego fue un éxito
inmediato, en particular entre los compradores adultos, que fueron responsables
de la mitad de las ventas durante el primer año. Pero Mindstorms no era
sólo un buen producto. Abrió un diálogo entre Lego y la comunidad AFOL,
miembros de la cual comenzaron a hackear el sistema y crear sus propios
programas y diseños. La respuesta inicial de Lego fue horrorizarse: tuvo la
sensación de que una compañía rigurosamente privada se había visto violada.
Pero pronto se advirtió que los fanáticos eran increíblemente sofisticados y
creativos, y se podría recurrir a ellos para que trabajaran con la compañía y
la ayudaran a crecer. Como dice en el film Tormod Askildsen, director de
Relaciones con la Comunidad y Eventos: "Tenemos que ser conscientes de que
el 99,99% de la gente más inteligente del mundo no trabaja para nosotros".
Luego de Mindstorms, "la
compañía estuvo más abierta a ideas que provenían desde fuera de las paredes de
su sala de diseño", dice el narrador Jason Bateman en Beyond the Brick (Más
allá del ladrillo). Lego Arquitectura, por ejemplo, es una línea muy
popular que fue propuesta y creada por un arquitecto de Chicago que usó Legos
para crear modelos de los rascacielos que diseñó. Lego también creó Cuusoo
(que significa "sueño" o "deseo" en japonés), una
plataforma que permite a los usuarios presentar ideas de diseño online.
Las ideas que reciben más de 10.000 votos son analizadas por la compañía. El
primer ganador fue Lego Minecraft.
"Mindstorms fue la
clave", dice Davison. "Permitieron que los hackers infiltraran
su producto y lo mejoraran. Eso tuvo un efecto cascada. El cambio se dio desde
el interior. Se creó Cuusoo. Se pensó en permitir que los fanáticos
presentaran sus propias creaciones y, si son votadas por la comunidad, se las
puede considerar para ser el próximo set que lancemos. Eso sólo muestra que la
compañía hizo algo muy bien para recuperarse del capítulo difícil que vivió a
comienzos de la década de 2000", añadió.
Como señala Junge, hubo múltiples
factores que llevaron al tropezón de la compañía, pero lo más importante e
interesante para los cineastas es que Lego perdió contacto con su comunidad y
consigo misma. "La gente ayudó a que volvieran a sus orígenes", dice
Junge.
COMBINACIONES ILIMITADAS EN UN
UNIVERSO LIMITADO
La mayor interacción con los
fanáticos ayudó a la compañía a comprender por qué y cómo había perdido el
contacto. Una cosa que quedó en claro es que los juegos se habían vuelto
demasiado complicados y, al mismo tiempo, demasiado limitantes. Había cada vez
más piezas, muchas de ellas obtusas, pero los juegos mismos eran fáciles de
armar, lo que aburría a los jugadores.
"Gran parte del éxito actual
tiene que ver con la propiedad intelectual y su serie de La Guerra de
las Galaxias y demás versiones registradas, y alguna gente critica eso",
dice Junge. "Pero creo que lo importante es que lo hacen dentro del
sistema finito de Lego. Cuando tocaron fondo, estaban haciendo la mayor
cantidad de elementos, piezas nuevas. Ahora realizan muchas más series y se
hicieron de mucha más propiedad intelectual, pero registran el universo de sus
elementos, de modo que el turbo en la nave de La Guerra de las Galaxias
también podría ser la taza de té para la serie de Friends. Por lo que
advirtieron que su punto fuerte es la limitación de su sistema", avanzó el
experto.
"Es complejo definir por qué no
funcionaban y lo que llevó a su recuperación", analiza Davidson.
"Pero, sin duda, la enorme cantidad de piezas que producían y la manera en
que se simplificaron sus líneas de productos jugaban un rol fundamental. Ya no
se trataba de construir, sino de tomar una cabeza y ponerla en un cuerpo.
Perdieron de vista lo que era tan propio y único de la compañía. Que uno tiene
este ladrillo con tantas posibilidades, infinitas posibilidades, tal como lo
expresó nuestro profesor danés. [Soren Eilers, profesor de matemática en la
universidad de Copenhague, que demostró con ecuaciones que seis ladrillos Lego
con ocho botones cada uno pueden combinarse más de 915 millones de maneras.]
Comenzó preguntando: ¿qué pasa cuando se toman seis ladrillos y se los une en
distintas configuraciones? Más de 915 millones. Y luego se suma a partir de
allí. Se vuelve una cifra sin solución. Y al fin de cuentas, es eso lo que hace
que Lego sea tan singular, tan querido y tan amado", explica.
SE TRATA DE "NOSOTROS", NO DEl "YO"
Otro rasgo danés que descubrieron los
cineastas fue el énfasis en el trabajo en equipo y "nosotros" en vez
de "yo". Esta distinción cultural ayudó a guiar a la compañía al
abrir sus puertas y comenzar a redefinir "nosotros" no como la gente
dentro de la compañía, sino incluyendo a la comunidad Lego en general.
"Como documentalistas, a menudo
tratamos de encapsular lo que dice la gente", explica Junge, quien añade:
"No necesariamente indicar lo que tienen que decir, pero que digan cosas
de modo conciso. Cuando oía a ejecutivos hablar de los logros de la compañía,
les preguntaba: «¿Están orgullosos? O, ¿les molestaría decir que se sienten
orgullosos? ¿Pueden hablar de su orgullo del producto?» Y cuando decía esa
palabra, se molestaban. Finalmente, uno de ellos me llevó a un costado, y me
dijo: «Sabe, en nuestra cultura no nos gusta la palabra 'orgulloso' u
'orgullo'. Y eso es algo muy danés. No es en absoluto cómo nos reflejamos
nosotros aquí en este país [por los Estados Unidos].»"
Habiendo pasado un buen tiempo en
Escandinavia, Davidson dice que absorbió la naturaleza "colectiva" de
los negocios, un factor que fue clave para la recuperación de Lego y la
realización del film. "En general, se ve mal eso de decir «yo». Siempre es
se trata de «nosotros». Nosotros como grupo colectivo, como grupo de estudios,
logramos esto juntos. Por lo que el ego se deja en la puerta, que es distinto
de los negocios acá en los Estados Unidos.
"Cuando comenzaron a mirar fuera
de la compañía y a decir: «Oigan, hay gente por ahí que es más inteligente que
nosotros, trabajemos con ellos», gran parte de eso tuvo que ver con el
«nosotros» en vez del «yo»."
© Escrito el martes 18/08/2015 por Nicole Laporte y publicado por el Diario La Nación de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Traducción Gabriel Zadunaisky
© Escrito el martes 18/08/2015 por Nicole Laporte y publicado por el Diario La Nación de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Traducción Gabriel Zadunaisky
