Pertenecientes al difuso territorio de lo intangible, y poco o nada figurativas
en los balances contables, las marcas son, sin embargo, el vínculo más concreto entre los productos o servicios y el público consumidor.
La marca Marlboro, la más cara según los
especialistas en armar este tipo de rankings, cuesta US$44.614 millones; Coca-Cola, la segunda, US$43.427 millones, cifra
equivalente al 40% el valor de mercado que se le asigna a la multinacional.
Pero ¿acaso tendría algún sentido adquirir ésta empresa u otra sin hacerse de sus mejores
marcas, o comprar una marca exitosa sin su fórmula, su management, sus canales
de distribución? Desde luego que no, y eso es precisamente lo que dificulta el cálculo del "valor limpio" de las
marcas.
Las únicas que reúnen estas condiciones de pureza son las que salen a
remate, agónicas sobrevivientes de compañías en extinción. No cuestan mucho,
pero generalmente tampoco valen nada. El resto, las que sustentan a empresas en marcha, dependen de la evolución del negocio, casi tanto como el negocio
de las empresas depende del valor de sus marcas.
La hora de las cuentas.
¿Cuánto pagaría usted
por beber de una botella de ignota marca, en la que flota un jarabe marrón
opaco? La diferencia entre una mueca de desagrado y miles de millones de
consumidores se llama Coca-Cola, o Pepsi. Pero, la diferencia entre ese oscuro
brebaje y Coca-Cola radica en que el valor de una marca está en la cabeza de la
gente y, por lo tanto, es muy difícil de medir. En Argentina un reciente caso
grafica esa percepción. Cuando en 1994 Danone compró el control de Bagley - 51% de las acciones - por unos US$250 millones, el diario
Clarín tituló: "Las Criollitas ya no son argentinas".
¿Es que la marca
Bagley - más la suma de su docena de marcas fuertes - vale cerca de US$ 500
millones? Es obvio que solo para los poetas y los "galletólogos",
pero no para los hombres de negocios. Si bien la compra fue mucho más allá de
los activos de la empresa, además del intangible "prestigiosas
marcas incorporadas al afecto de los argentinos", se estaban adquiriendo
cosas tales como canales de distribución y know-how en relación
con el mercado local. El balance consolidado de Danone de 1995 atribuyó a todas
las marcas del grupo internacional un valor global de unos
US$2.000 millones.
¿Cómo se ponderó
la compra de Bagley?, ¿Como la compra de una empresa o la de sus marcas? En el momento de la
adquisición, la tradicional fábrica de galletas tenía un patrimonio neto de US$210,3 millones, ventas totales por US$254 millones y ganancias
por US$19 millones.
"Cuando por una empresa industrial como Bagley se paga un valor mayor que
el patrimonial, es porque esa compañía tiene la capacidad de generar recursos superiores; pero al hacer la
transacción, no se desagrega cuanto le corresponde a la marca y cuanto a las
demás cosas", explicó en su oportunidad Jorge Bustamante, socio del banco de inversión MBA de Buenos
Aires. Para el broker,
"el valor de la marca, íntimamente ligado con el de empresa en marcha, es
el valor de la utilidad que puede tener esa marca".
La hora de las cuentas.
El método del cash flow es el más difundido entre todos los
que se utilizan para determinar el valor de las empresas, así como el de sus
productos y marcas. Normalmente se calculan los flujos con un horizonte de diez
años y una tasa de retorno que depende de la fortaleza financiera del inversor
y de su interés por el negocio. Los fondos que quedan para el accionista son las
utilidades expresadas en términos de flujo de caja, luego de restarle las necesarias
inversiones en capital de trabajo. Si los compradores los actualizan a una
tasa más baja, significa que pueden pagar más; en otras palabras, que la
empresa vale más para ellos.
Cabe recordar el
caso de Kraft Foods, la productora de quesos untables Philadelphia y Kraft
Single, comprada por US$ 13.000 millones; más del 600% del valor libro. Los brokers no subestiman
a los contadores - algunos de ellos, incluso, lo son -, pero arrugan la nariz
cuando se enfrentan con el balance de una compañía, incluidos sus "bienes intangibles", entre los cuales se
supone que figuran las marcas.
La diferencia
entre el valor patrimonial de una compañía y su valor de "empresa en
marcha" es el valor llave. Un caso es Revlon: todos sus productos los
hacen otras empresas industriales; Revlon es sólo una oficina de ventas y marketing en Nueva York. Allí la marca Revlon
esta guardada en una caja de oro bajo siete llaves. Desde ese punto de
vista esa empresa no vale nada, pero su valor en marcha es monstruoso porque es
puro valor llave.
Otro caso similar
es el mercado de las raquetas de tenis. La realidad es que todas son fabricadas
por dos o tres compañías en Asia. Desde ahí son distribuidas a las diversas
empresas deportivas que les ponen su nombre o el de algún tenista famoso. Lo
demás queda en manos de los consumidores.
Porque la marca,
aclaran los expertos, es en realidad la promesa que presenta el fabricante o
distribuidor a sus consumido- res. "La marca es la asociación de ideas en
la mente del consumidor. Es un set de promesas diferenciadas
que generan el vínculo entre el fabricante y su cliente y que justifican su preferencia y
lealtad", señala Renato Sepúlveda, director de Prolam Young & Rubicam,
agencia cuya casa matriz ha realizado uno de los estudios
mundiales más significativos y exhaustivos respecto al valor de las marcas.
Mauricio García, gerente general de la agencia, agrega que,
justamente por lo que involucra esa promesa intangible, se convierte en el
activo más importante de una compañía. "A los empresarios les cuesta
aceptar que un intangible que ellos no controlan sea lo más valioso. Es muy difícil
para ellos resignarse a que su compañía esté en manos de los
consumidores", destaca. Una realidad más que probada, porque incluso
mejoras en la calidad de sus productos no necesariamente
determinan un aumento en la participación de mercado.
Don Schultz, profesor de marketing de destacada trayectoria
en Northwestern University y autor de varios libros, señaló el año pasado durante el seminario "Marcas, el activo más valioso del
siglo XXI", organizado por la Escuela de Administración de la Universidad Católica, que las marcas han llegado a
ser críticas debido a la capacidad de las organizaciones de replicar la calidad y la habilidad
técnica de sus competidores. "La única cosa que realmente diferencia hoy
en día es la marca", subraya. Y este ejemplo es especialmente claro en los
productos commodities, como azúcar, arroz, harina e incluso gasolina, donde el
consumidor ya no diferencia entre la calidad de un fabricante y otro. Es en
este mercado donde hoy han invadido las llamadas "marcas
privadas" (private labels) o "marcas blancas".
El caso más
significativo en Chile se da en los supermercados en los cuales las marcas
privadas, alcanzan ya a cerca del 15% de la facturación, según estimaciones, y
el número de productos aumenta vertiginosamente. Su mayor atractivo para el
consumidor es su menor precio ya que, en general, es cerca de un 10%
inferior al de las otras marcas. A fines de marzo D&S, propietaria de
Almac, Ekono y Líder, anunció su estrategia de crecer en este segmento para llegar
a vender aproximadamente 100 productos con marca propia en sus locales. Una
estrategia que obligará a las empresas competidoras a potenciar sus marcas
privadas.
Sin embargo, en
esto hay un fenómeno de co-dependencia, porque los supermercados necesitan de
los líderes que atraen al público y marcan la pauta en los anaqueles. Ramón Sánchez, jefe de producto de Hellmanns, señala que son las marcas
líderes las que establecen la competencia dentro de la góndola.
"Ellas
también fijan el rango de precios porque todo aquello que sobrepase al
líder se considera excesivo y aquellos muy por debajo despiertan sospechas
sobre su calidad", explica. Hellmanns es una marca que hoy en Chile tiene
una de las más altas recordaciones en los estudios de mercado, gracias al trabajo de comunicación. Tanto así que para el consumidor representa
el nombre de la empresa, y muy pocos conocen a Industrias de Maíz y Alimentos como su fabricante. Filial en Chile del
conglomerado mundial CPC, sigue una estricta política en cuanto a la calidad que, en opinión
de Sánchez, es uno de los activos más importantes de la marca. "El
consumidor sabe que tras la marca hay un alto estándar de calidad y eso es lo
que gana su estima", destaca. Industrias de Maíz y Alimentos ha ampliado
su negocio en Chile con la incorporación de sus líneas en el mundo - muy
esperada y temida es la llegada de Betty Crocker por los fabricantes de postres
en polvo - y la adquisición de marcas bien posicionadas, como fue el caso de
JB, que les permitió entrar en el segmento de las mostazas, ajíes y otros
condimentos. Hellmanns es también un ejemplo de una empresa que ha potenciado
su marca dentro del segmento en que está - los condimentos - con otros
productos, como el recientemente incorporado aliño de ensaladas. Una estrategia
adecuada, según el profesor de marketing de Northwestern University, Don
Schultz porque mantiene fuerte la marca y su identidad en la mente del consumidor.
Protegiendo el valor.
La importancia de
la marca es un fenómeno creciente en Chile y fiel testimonio de ello es
el registro de marcas que depende del Ministerio
de Economía. Tras muchos años de casi completa
inactividad, desde 1989 vive un creciente auge, con más de 30.000 marcas nuevas
cada año. Esta representa un aumento anual del 70%. La distribución, según el
origen de las marcas, es aproximadamente de un 50% chilenas y un 50%
extranjeras.
La necesidad de
inscribir las marcas, en especial las extranjeras, también obedece a un
problema de "pirateo". Las historias sobre marcas extranjeras que han
querido entrar a Chile y han visto que ya estaban registradas, pero sin uso,
son muchas. Entre los casos más connotados están los de McDonald’s y Burger
King. En ambos se debió llegar a un acuerdo con los propietarios de las marcas
aunque con diferentes condiciones, porque en el caso de McDonald’s no había un
local instalado sin embargo en el de Burger King, existía Burger Inn con el
mismo giro. Luego de conversaciones sobre una posible compra por parte de
Burger King, se llegó a una negociación en que ambos hoy coexisten y mantienen
su negocio de hamburguesas.
Otro caso más
reciente fue el que enfrento Bresler con su helado Magnum. Luego de que
Unilever compró la fábrica de helados, decidió traer a Chile sus productos
internacionales. No obstante, se encontró con que Magnum estaba registrado, por
lo que debió darle un nombre alternativo: Mega. La situación se resolvió hace
cerca de un año con el pago de una suma de dinero por parte de Bresler al dueño de la
marca y se hizo toda una campaña de publicidad para reposicionar el helado con su
nuevo nombre. Para evitar el "pirateo" de marcas extranjeras se
reformó la ley y hoy domina la marca más antigua en el
rubro, sea chilena o extranjera. Esto ha solucionado el problema para casi todas
las franquicias extranjeras que quieren llegar a Chile.
La excepción: Victorias Secret, una de las marcas de ropa mejor posicionadas
en Estados Unidos. Su problema es que su rubro es ropa
interior y en Chile en el mismo giro existe con mayor antigüedad la fábrica
Victoria.
La marca y el franchising.
Las franquicias pueden
ser consideradas como un caso claro donde el valor de la marca determina el
negocio. Eso en la teoría, porque Marcel Portmann, consultor en el
tema y director - gerente de ExpoFranchise, aclara que en el éxito de un negocio de franquicias hay
involucrado mucho más que la marca. Incluso en el valor de los derechos que paga el adquirente no es el de
mayor peso. Así es como McDonald’s, considerada la tercera marca más cara del
mundo según Financial World con un valor de US$18.920 millones, no es la franquicia más costosa en Chile.
"En
McDonalds, consideran los cánones de calidad y dan énfasis al entrenamiento al que debe someterse el nuevo
franquiciatario", explica. Además, en el caso de McDonald’s en Chile hay
una figura especial, porque la corporación conservó parte de la propiedad del negocio. El ejemplo contrario es el
de Au Bon Paina, una marca cuya primera franquicia fuera de Estados Unidos se
otorgó en Chile y era absolutamente desconocida en el país al instalarse. Aun
así, el
trabajo en imagen y difusión se traduce hoy en ventas
proyectadas por US$ 10 millones para este año - un crecimiento de un 30% -
totalizando nueve locales.
En casos como
este, en que la marca no es conocida en el país, Portmann destaca que se puede
obtener una mejor negociación por el derecho a "llave" o
"canon", porque se debe llevar a cabo una fuerte estrategia para dar
a conocer los productos. Pero los éxitos tampoco están asegurados con la fama.
Mientras en Chile Domino´´s Pizza ha tenido una expansión significativa, en
Argentina cerró al cabo de tres años. Entre los fracasos locales se cuentan
Baskin Robbins y TBCY (The Best Country Yoghurt), cuyo local en el mall Plaza
Vespucio no logró un nivel de ventas satisfactorio. Otro ejemplo de un trabajo
bien hecho es el de Blockbuster.
En 1991 el grupo
integrado por los hermanos Boher compró la franquicia en US$ 60.000. A eso
sumaron la adquisición de la cadena local Errol´s, líder del mercado en ese
momento, con todos sus establecimientos por US$4,1 millones. El año pasado
Blockbuster fue adquirido por Viacom con una inversión de US$ 15,4 millones, lo
que representa todos los locales Blockbuster y Errol´s en Chile más el 49% de
las acciones que poseía de Video-Argentina. El derecho a llave más costoso pagado
en Chile a la fecha sería el de una franquicia para una empresa de aseo llamada
Coverall. En este caso el alto valor se debe a que junto a la licencia el
franquiciatario adquirió los contratos de la empresa para realizar aseo
industrial.
En Chile ya hay
aproximadamente 70 franquicias en operación con una facturación superior a los
US$130 millones al año. Esa cifra se ha logrado gracias al crecimiento que se
vive en este negocio desde 1992 con un aumento del 100% en cuatro años. Un auge
significativo para un negocio relativamente nuevo que implica la utilización de
un know - how, pero que - cuando la marca no es conocida -
conlleva el costo involucrado en su lanzamiento.
Casos Exitosos v Fallidos.
Estudios
realizados en Estados Unidos demostraron que lanzar un nuevo producto puede
costar entre US$75 millones y US$100 millones y que, pese a toda esa inversión,
muchos lanzamientos terminan en fracaso. En 19 de 22 categorías de productos
standard de uso masivo, las marcas líderes siguen siendo las mismas que en
1925, si bien se realizan unos 18.000 lanzamientos por año, entre nuevos
productos y extensiones de línea. Tanto es así, que los consumidores todavía
ranquean como segunda marca a General Electric, que se alejó del segmento hace
dos décadas. Claro que GE, fuera o dentro del consumo masivo es, hoy por hoy, la compañía
norteamericana con mayor valor de mercado (US$ 125.800 millones), al tope de
las "Business Week 1000", escoltada por AT&T y Coca-Cola, que
apenas superan los US$ 101.000 Millones.
Gucci llegó a
tener 14.000 productos bajo el paraguas de su marca. Tamaña diversificación,
por incontrolable, la estaba llevando a la ruina. Los casos de marcas afectadas
en su valor por cobijar al producto incorrecto son numerosos. Cadillac, un auto
asociado desde finales de los años "40 con el prestigio, el jet
set y el poder - a fuerza de trasladar divas de Hollywood,
presidentes y dignatarios -, cometió el imperdonable error de lanzarse en el
"80 a competir con los colegas más baratos a través del nuevo modelo Cimarrón.
El hecho de no
haberse comunicado adecuadamente con el consumidor también le costó muy caro a
Ford Motor: el fallido paso del Edsel por el mercado le
dejó a la automotriz US$250 millones en pérdidas.
Por las mismas
razones, la nueva dry beer de Anheuser Busch - Budweiser - se
topó, en 1992, con el desconcierto del público que no llegaba a entender que
era aquello de una cerveza seca. Y fracasó, lo mismo que los
cigarrillos sin humo Premier de R.J. Reynolds", que sola- mente
interesaron a los no fumadores. Y el más célebre de los fracasos: el de
la new Coke, que obligó a Coca-Cola a pedir perdón a los
consumidores y a reponer la fórmula original. En cambio, la astucia de los marketineros de 3M logro
convertir un fracaso en éxito al transformar una goma que no pegaba bien, en un
nuevo producto: los papelitos ayuda memoria Post-it.
De los 11.000
productos lanzados al mercado norteamericano en 1988 por 77 compañías, sólo el
56% sobrevivía cinco años más tarde, según pudo comprobar la consultora
Kuczmarski & Associates.
Luego del auge de
las promociones que vivió Estados Unidos en los "80, las empresas están
dejando de lado los cupones y los regalos, para volver a rescatar la marca como
un objetivo de largo plazo. La tendencia actual es
controlar el manejo de los productos a través de brand equity
managers, cuyo papel es garantizar la consistencia de la marca en
términos estratégicos. En los "80, el brand equity se convirtió en el gran
tema, en parte por la aparición de marcas genéricas, las que a su vez se
relacionan con el creciente poderío de las cadenas de distribución y las
góndolas. La industria se vio obligada a buscar algo para
salir a competir y encontró la idea salvadora: las marcas.
Mientras un brand
manager se preocupa por lograr una muy buena promoción que deje un retorno rápido, el brand
equity manager controla que dicha promoción no afecte la imagen de la
marca.
Colgate -
Palmolive es una de las grandes compañías norteamericanas que apelaron a
ese concepto. El desaprovechamiento de las marcas
potenciales es algo que indigna.
Lo grafica con
pasión Fernando Vega Olmos, el publicista argentino:
"Cuando
Maradona era Dios en el mundo, a Topper no se le ocurrió que podría usar a
Diego para vender los botines Topper Diego Maradona - y hubiera vendido muchos
miles de pares -, como no se le ocurrió tampoco a Puma. Gabriela Sabatini es
argentina, pero el perfume Gabriela Sabatini es alemán", protesta.
Otro gran peligro
son las extensiones de marcas que sólo desperfilan a la original. En este
sentido, Schultz advierte que no se debe caer en la tentación de aumentar la
línea de producción solo pensando en el negocio potencial,
porque si produce una confusión en la mente de los consumidores, el costo será
mucho más alto que la ganancia. En cambio, cuando la marca hermana busca captar
a aquellos consumidores que se han "desviado", si puede ser una
estrategia correcta. El caso más claro es el de los productos dietéticos que
salen de la receta original y con la misma marca y gusto similar.
La Única Verdad...
En cuestiones de
marca es fácil sacar conclusiones apresuradas. Como suponer, por ejemplo, que
las marcas son el intangible más valioso de las empresas industriales o de
productos y que, en cambio, en las compañías de servicios ese lugar lo ocupan
los recursos
humanos. Muchos no
coinciden con esa postura y afirman que en una empresa de servicios la marca es
el activo principal, porque frente a terceros es lo que da la identidad. El
mercado financiero y en especial la banca es representante insigne de esta
verdad, porque es uno de los mercados donde la diferenciación vía productos
es prácticamente imposible. En una semana la competencia puede imitar el nuevo
producto o servicio generado por otro. Por eso, la imagen
del banco es lo único que real- mente lo diferencia. No en vano la banca se
mantiene en Chile en los primeros lugares en el ranking de inversión
publicitaria y aproximadamente un 50% de ese gasto es en imagen. Ese criterio
habría sido el aplicado por los bancos Santander y Santiago al dirigir las
dos fusiones más importantes del año pasado.
En el primer caso
la compra del Banco Osorno por parte del Santander - por la cifra record de US$
495 millones - implicó la desaparición del Banco Osorno. La situación no
sorprendió del todo porque el Santander era el adquirente y los estudios de
mercado claramente mostraban un mayor posicionamiento de la entidad española. Pero mayor
sorpresa causó la fusión del Santiago y el O´Higgins ya que,
aunque se mantuvo el nombre del Santiago no se aprovechó su fuerte imagen
lograda a través de años de trabajo y una alta y exitosa inversión publicitaria
anual que le reportó, por dos años consecutivos, el Gran Max a la efectividad
publicitaria. En cambio, se creó una nueva imagen
corporativa, incluyendo el
cambio de color, para explicar el nacimiento de un nuevo
banco con las potencialidades y fortalezas de sus progenitores.
El grupo Infisa
también decidió hacer un borrón y compra nueva y, tras la adquisición del Banco
Concepción, preparó una nueva imagen, incluido cambio de nombre, BanCorp
cuya campaña
publicitaria se lanzó a
fines de marzo. Casos similares ya habían ocurrido en años anteriores, como
la venta de Financiera Fusa al Banco Santander,
que luego también la renombró como Banefe, uniéndose a Fincard, anteriormente adquirido
por el mismo grupo.
Estos ejemplos
hacen dudar de cuál es el verdadero valor que se le da en Chile a la marca,
porque todo experto en brand equity no entendería el adquirir
una empresa ya posicionada en el mercado y destruir todo el trabajo.
Incluso
recientemente se produjeron casos de empresas posicionadas claramente en
el top of mind que se vendieron solamente por su "valor
libro". El ejemplo más claro: Cruz Blanca. Desde el momento en que se
anunció la intención del grupo CB - liderado por el empresario Manuel Cruzat - de deshacerse de su
área de previsión y seguros, la sorpresa fue alta porque implicaba
vender justamente la división que le dio el nombre a todo el holding. Por eso,
se esperaba que la marca tuviera un valor alto. Entre los diversos interesados,
el grupo de aseguradores estadounidenses American International Group (AIG) -
empresa que en Chile está presente a través de AFP Unión y Empresas La
Interamericana -, mostró un reconocimiento especial en el valor de la marca por
su alto posicionamiento. Pero finalmente, la propuesta ganadora del grupo
chileno Hurtado-Vicuña se basó solo en el valor libro con una valorización de
los activos de la empresa en US$ 200 millones. En base a esa cifra se estimó
cuanto pagaría el adquirente en dinero efectivo y cuanto se iría a saldar los
pasivos.
En cambio,
Fernando Larraín Peña, ex socio de Manuel Cruzat, mostró una conducta inversa a mediados de marzo, cuando su
empresa, Industrias Tricolor, adquirió las marcas de uno de sus competidores,
Pinturas Iris S.A., por US$5 millones. La adquisición también le entregó los
derechos para sumar en el futuro otros activos, como existencias y cuentas
por cobrar, a un valor que
se determinaría en su oportunidad.
Esta es una compra
claramente motivada por el atractivo de marcas bien posicionadas y que en un
mercado con más de diez marcas, permite a Tricolor aumentar su participación en
un 6% aproximadamente.
Una estrategia
similar tuvo Malloa hace ya varios años cuando a poco andar adquirió las marcas
Deyco y Napolitana que ya tenían un alto posicionamiento en el país. Líder en
el mercado de las salsas de tomate, Malloa fue vendida en un 100% por sus
propietarios, Compañía Chilena de Tabacos, a Unilever el año pasado en la que
fue una acción más de este conglomerado angloholandés
para captar nuevos sectores del rubro alimentario en Chile. Su propuesta
económica de poco más de US$100 millones superó con creces la de los otros
interesados, empresas chilenas, que bordeaban los US$70 millones. Ese aumento
de US$30 millones podría interpretarse por algunos como el valor de la marca,
ya que sería un excedente sobre el valor libro. Pero en este caso, la
lectura debe
involucrar otros factores más importantes, como la estrategia de Unilever Chile
S.A. de crecer en el sector alimenticio, donde ya había adquirido en el pasado
Bresler, Panda, Coprona, Frigosam (Té Club y hierbas Silvestre) y Dos Alamos.
La compra de
Malloa representa para Unilever Chile S.A. adjudicarse una compañía líder en su
rubro en Chile, con tres plantas productivas y 700 empleados, que tiene
el 73% del mercado de las salsas de tomate, 65% del ketchup, 50% de los
duraznos en conserva, 30% de los vegetales en conserva y un porcentaje similar
en las mermeladas.
Además, entra con
gran empuje en el sector agroindustrial que crece en un 20% anual. Un panorama
bastante positivo que hace evaluar cuanto realmente de esos US$30 millones
fueron influenciados por el valor de la marca. Ahora bien, esta adquisición
representa para Unilever una más en su estrategia global de crecimiento, ya que
en el orden mundial durante 1996, la multinacional realizó un total de 24 compras y 15 ventas, con un desembolso neto de
US$ 1.716 millones.
Otra óptica.
Por eso, la
pregunta de cuál es el verdadero valor que se les asigna en Chile a las marcas
no tiene una respuesta clara. Los asesores en compra y venta de empresas, como
el Banker"s Trust, siguen índices como la diferencia entre el valor libro
y el valor mercado. Otro parámetro puede ser el nivel de competitividad del rubro en que está la marca, su
gasto en publicidad y su posicionamiento. Pero no hay parámetros exactos. En el
primer caso no se puede pensar que toda la diferencia entre el valor libro y el
valor mercado (el valor de las acciones) se debe a la marca. Hay otros
elementos muy importantes como la gestión y las proyecciones del sector que
inciden fuertemente en esta valoración. Un ejemplo de una empresa que tiene una
diferencia considerable entre su valor libro y su valor mercado es Cuprum, con
un 30%. Esto tiene un valor especial porque el sector de las AFP no tiene una
competitividad tan fuerte por ser un producto que los consumidores chilenos
están obligados a "comprar". Siguiendo las pautas de la
competitividad y la inversión publicitaria, el sector público o las empresas
energéticas no podrían ver sus estados
financieros beneficiados
por el valor de la marca. Quizás la excepción sería Enersis con su trabajo en
imagen corporativa, que ha logrado posicionarla en la mente de los chilenos
como una gran empresa - aunque muy pocos sepan que hace -.
Otro inconveniente
cuando se trata de evaluar la empresa por su valor bursátil es que en Chile las
acciones no tienen el mismo nombre de los productos. Mauricio García, de Prolam
Y & R, destaca que en cambio en Estados Unidos se es muy consecuente en
este punto y muchas o la mayoría de las empresas producto conservan el mismo
nombre en la Bolsa. Esto permitió realizar un estudio en ese país que determinó
claramente el paralelo entre el valor de la marca y su patrimonio bursátil. En
todos aquellos casos en que la marca tenía un gran potencial ascendente, los
márgenes de utilidad de la empresa eran más altos y, por lo tanto, sus acciones
también. En cambio, en marcas ya desgastadas, des-posicionadas o poco
diferenciadas se comienza a ver una caída en el valor de las acciones, lo que
se va agudizando cuando no se toman medidas. En este caso la caída natural se
marca por un aumento de promociones y oferta para vender con la consecuente rebaja
en las utilidades y en las acciones.
Para quienes están
expuestos a la elección del consumidor, la marca es fundamental, ya sea que se
trate de bienes o de servicios.
Decir
"marca" en muchos casos es sinónimo de market share, y
con la compra de la marca muchas veces se define la posición estratégica en la
que quedara el comprador. El poder que confiere tenerla es el que permite pagar
hasta dos o tres veces por ella.
En Argentina los
vinos Saúl Menem desembarcaron en 1988 en Buenos Aires -
donde eran completamente desconocidos -, no sólo con atributos de marca sino
además con investidura. Precisamente en esa época, el entonces gobernador
riojano se convertía en firme candidato presidencial. Con Carlos Saúl Menem ya
en el Gobierno, el nombre de la marca se impuso también con
gigantescos caracteres en la etiqueta, donde además se ubicó una conveniente
banda oblicua, en obvia sugerencia de la banda presidencial. Los precios y la
visualización de estos vinos acompañaron paso a paso la evolución de la imagen
del Presidente, hasta el punto de ocupar los estantes vecinos a los costosos
Navarro Correas en las vinerías finas, en pleno apogeo del "modelo" -
cuando era difícil adquirirlos por menos de US$ 10 -, para descender al puesto
de los vinos intermedios en las góndolas de los supermercados - donde se los
consigue a no más de US$4 -, tras la reelección.
Ganancias que se esfuman.
Las marcas también
tienen sus días aciagos. El 2 de abril del "93 fue, indudablemente, el
"Día Negro de Marlboro" en Wall Street. Para competir con British
American Tobacco - hoy número dos del mundo, con una facturación anual de
US$36.700 millones -, que acababa de lanzar una serie de cigarrillos sin marca
y de bajo precio, Philip Morris, propietaria de la marca Marlboro, había tomado
la decisión desesperada de reducir el precio de los suyos. Si bien parecía una
estrategia de ventas acertada, los accionistas de la empresa, furiosos con la
medida, se desprendieron masivamente de sus pape- les, que cayeron un 15% en
pocas horas. ¿Porque tanto enojo?
Consideraban, con
toda razón, que buena parte del valor de Philip Morris estaba en la marca
Marlboro, y no justificaron que la tabacalera obligara a Marlboro a competir
con nombres ignotos. El valor de la marca, puesto en juego, quedó en efecto dañado, como lo confirman
los cambios registrados en el ranking anual elaborado por la revista Financial World. En 1992, antes de la
nefasta decisión, Marlboro ocupaba el puesto número uno, escoltada por
Coca-Cola. Al año siguiente, las posiciones se habían trocado, y Coca-Cola, con
un valor de marca estimado por la revista en US$35.500 millones, superaba a
Marlboro, valuada en US$33.400 millones. Hoy, Marlboro encabeza nuevamente el
ranking, con un valor de marca calculado en US$44.614 millones.
Siempre en el
mercado de los cigarrillos, en Argentina también ocurrió algo interesante.
Nobleza Piccardo, empresa perteneciente en un 70% a British American Tobacco,
tuvo una experiencia interesante con la marca Lucky Strike, que había estado fuera del mercado argentino en 1991 y
parte del "92, año en el que se produjo su relanzamiento. Para entrar con
pie firme, la tabacalera, que hoy factura US$868,3 millones, encargó a su agencia
de publicidad de entonces, Pragma/FCB, una campaña especial, que se inspiró en
una original y exitosa campaña gráfica desarrollada para Lucky Strike en 1989
en Alemania, donde existen restricciones a la publicidad
televisiva de tabaco.
Con el
ingenioso diseño alemán como modelo, los creativos de
Pragma en un comienzo, después los de Casares Grey - que heredó la cuenta de
Nobleza cuan- do British American Tobacco contrató a Grey a nivel mundial -, y
finalmente los de Verdino Bates -que la tomó porque British Tobacco reemplazó a
Grey por Bates-, hicieron sucesivas e ingeniosas adaptaciones locales, siempre
con el box de Lucky Strike como protagonista excluyente. La campaña, además de
simpática e ingeniosa, más allá de las desprolijidades resultantes de las
sucesivas decisiones tomadas en los headquarters de la
multinacional, tuvo una muy buena acogida en medios publicitarios y en la calle, e impulso
las ventas de cero a US$9 millones en menos de dos años, hasta ubicarlas en los
US$ 11,7 millones actuales.
Dudas v certezas.
En Estados Unidos,
uno de los países en donde están más difundidos el psicoanálisis, la sociología y la comunicación
social, no debe extrañar
que haya muchos investigadores de mercado y comunicólogos dedicados a la tarea
de evaluar los múltiples componentes de imagen de las marcas. Abundan los
expertos e incluso hay publicaciones que se dedican, como Financial World, a
deducir y difundir los
valores de las
marcas. El método utilizado por la revista es una versión simplificada de la
formula desarrollada por Interbrand Group, que se especializa en valuación.
Determina el valor de marca a partir de sus utilidades en un año, que luego
ajusta según un importe igual a lo que hipotéticamente se hubiera ganado en
caso de tratarse de una versión sin marca del mismo producto. La diferencia
entre los dos es considerada la ganancia neta de la marca. Para obtener su
"valor", aplica un múltiplo que surge de la evaluación de ciertos atributos, como liderazgo, estabilidad, presencia internacional y
protección legal, entre otros. Financial World, por ejemplo, establece el
valor, para 1995, de la marca Compaq en US$4.000 millones, un 40% por encima
del que le adjudicó en 1994, y el de Apple en US$741 millones, un 80% menos que
en el "94. IBM tiene en el "95 un valor negativo. Es fácil entender
por qué Compaq está tan bien valuada, dado el éxito de sus computadores
compatibles con IBM, ahora a un precio razonable. Apple, en cambio, registró un
descenso en sus ganancias operativas y se vio obligada a un recorte de precios
para enfrentar a la competencia. En cuanto a IBM, según FW, su valor negativo
responde a que "mientras invierte millones de dólares en su mainframe
business, está descuidando el negocio de los computadores
personales".
Lo importante para
muchos es ver si estas cifras juegan algún papel llegado el momento de una
compraventa real. Por otra parte, ¿alguien pagaría, si pudiera, US$39.000
millones por la marca Coca-Cola sin tratar de adquirir, paralelamente, su
fórmula, plantas industriales, management, sistemas de distribución y con- tratos? Así las
cosas, ese tipo de fórmulas sólo sirven como orientación, porque no dejan de
ser divagaciones teóricas imposibles de demostrar en la práctica.
Se podría entonces
acusar a Financial World de cometer flagrante marketing periodístico; es decir,
de inventar una forma de vender su propio producto, al ofrecer a sus
lectores "voyeurs", y no a los realmente
involucrados en la indagación de oportunidades de compra y venta de marcas,
buen material de lectura y distracción.
Pero no todo se
agota en Financial World. Hay múltiples tipos de pautas que se emplean para
valorar marcas. Algunas son en apariencia muy simples, pues consisten en tomar
como referencia las transacciones reales realizadas recientemente en ese
segmento, con marcas equivalentes. Prácticamente lo mismo que hace un broker in-
mobiliario cada vez que maneja una operación de compraventa.
La agencia Young
& Rubicam tiene su propio método de evaluación, el Brand Asset
Valuator (BAV), resultado de un estudio que ha venido realizándose
desde 1993 y que ya se ha efectuado en 27 países, entrevistando a más de 40.000
consumidores. En cada país se estudian alrededor de 1.200 marcas, siendo la
mitad internacionales y el resto locales y efectuando 32 mediciones por cada
una. Las marcas se miden en base a cuatro variables: la diferenciación, lo que las distingue
unas de otras; su relevancia para el consumidor y la posibilidad que tienen de
satisfacer algunas de sus necesidades; la estima que se va produciendo en el
consumidor por la marca y, finalmente, el
conocimiento, donde ya se
genera una relación de lealtad. Una de sus conclusiones fue que la fortaleza de
marca radica en la combinación de diferenciación y relevancia. Estos atributos
son los que trabajan la publicidad y el marketing.
Por la época del
estudio, las marcas más diferenciadas en Estados Unidos eran Disney, Jaguar,
las bebidas de Dr. Pepper y Snapple, y la empresa de lencería Victorias Secret,
en tanto que las de mayor relevancia eran AT&T, Kodak, Campbell y la
Oficina de Correos. De la investigaci6n también surgió que los dos componentes
del tamaño de una marca - estima y conocimiento - deben estar interrelacionados. Entre
las marcas con más conocimiento se destacaron Coca-Cola, McDonald’s, Jell´O y
Kellogg´s. Las con mayor estima fueron las de los productos plásticos Rubbermaid, los quesos Philadelphia,
los envoltorios Reynolds Wrap y los apósitos Band Aid.
Al ubicar
los valores atribuidos en cuadrantes, las marcas
nuevas suelen aparecer en el correspondiente a "baja estatura" y
"baja fortaleza". Las marcas diferenciadas, pero poco conocidas,
tienen una gran potencialidad de crecimiento. Y hay problemas para las que cuentan con alta estatura,
pero escasa fortaleza.
Otra diferencia en
este estudio es que las marcas se miden todas contra todas, no sólo por
categorías, porque pueden existir ciertos rubros que en el país no tienen gran
relevancia para el consumidor - como ocurre en Chile con bancos, AFP e Isapres
- pero que dentro de ellos tienen marcas muy bien posicionadas en la mente de
las personas.
Young &
Rubicam realizó el estudio en Chile entre marzo y abril del año pasado. Todo el
trabajo de campo se hizo a través de Adimark. Los resultados se enviaron
primero a Gallup Londres que coordina los datos obtenidos en todo el mundo, y luego a
la casa matriz de Young & Rubicam, donde se analizan según la metodología aplicada. En Chile en total se
analizaron 839 marcas en 107 categorías en entrevistas efectuadas en Santiago, Viña del Mar,
Valparaíso, Concepción y Talcahuano, ciudades que representan el 80% del
consumo en el país.
Entre los
hallazgos se demostró que Chile sigue el patrón occidental con marcas como
Coca-Cola, Nescafé y Nestlé que ocupan los primeros lugares. Marcas locales
como Soprole y CTC aparecen entre las mejores posiciones. Sin embargo, Mauricio
García aclara que hay diferencias importantes según los segmentos
socioeconómicos. El modelo tradicional donde las preferencias del ABC1 mandaban
y daban la pauta para los demás grupos ya no se mantiene. Esto es
especialmente fuerte en el C2, que hoy conforma un grupo aparte con sus propias
preferencias y no imita al ABC1.
La diferencia
entre el BAV y el método tradicional de recordación (top of mind) es
que una marca puede tener un muy alto conocimiento por lo que obtendrá los
primeros lugares, pero puede haber perdido relevancia para el consumidor, por
lo que irá en caída.
Esto es propio
del proceso de desgaste de una marca en que la
curva comienza a caer, pese a mantenerse alta en conocimiento. En este caso ya
no tiene una fuerte diferenciación y flaquea en la estima y relevancia. Un caso
a nivel mundial de esta situación fue la generada por IBM descrita
anteriormente.
Ahora, las marcas
que construyen su comunicación en base a valores, como la libertad o la igualdad, tienen mayores posibilidades de mantenerse
en el tiempo y sobrevivir a los ciclos propios del
producto.
Las marcas que
tienen una fuerte diferenciación, pero que son de elite, deben buscar una forma
de acercarse al consumidor para conservar su relevancia sin perder, a la vez,
su posicionamiento. Caso ilustre es el de Harley Davidson que creó toda una
línea de productos de consumo, como ropa y lápices, potenciando su marca, pero
sin perder de vista que su negocio principal son sus costosas motos. Esta
empresa supo construir su comunicaci6n en base a una mística y un nacionalismo. Hasta hoy sus acérrimos seguidores hacen
vigilias esperando la salida de los nuevos modelos para adquirirlos.
Otro método para
medir el valor de la marca fue el creado en Estados Unidos por la consultora de
management Kuczmarski & Associates, de Chicago, que mide
el retorno de las inversiones efectuadas en la marca. Se lo conoce
como ROBI, la sigla de Returns On Brand Investment. ROBI está
basado en tres índices que evalúan, respectivamente, la percepción del valor de
marca, su valor en dólares en relación con la competencia, y el nivel de
compromiso del top management con la marca.
¿Cuánto vale una
marca? Como todo intangible, su valor es subjetivo, cambiante, caprichoso y
volátil. Pero hay algo que resulta indudable: la marca es el puente entre las
empresas y la gente. Símbolo de comunicación y condición imprescindible para
contar con un consumidor leal.
Bibliografía.
Basado en un
artículo de Josefina Mackenzie, publicado en la Revista Apertura 1996.
